Успішний викладач-керівник: корисні навички та книги

В світі останнім часом є виразна тенденція переходу від менеджменту до лідерства. Якщо в ХХ столітті такі видатні менеджери, як Генрі Форд, були орієнтирами для всіх керівників компаній, а видатні лідери були більш громадськими діячами - як Махатма Ганді чи Мартін Лютер Кінг, то уже в ХХІ столітті найбільш відомими керівниками компаній та університетів є люди із яскраво вираженими лідерськими рисами - такі як Ілон Маск зі своїми багаточисленними проектами та Amazon та Стів Джобс з Apple.

Проте це не означає, що більше ніколи не можна ставити задачі чи контролювати їхнє виконання. Кожна людина є унікальною, із власним досвідом, світоглядом, сильними і слабкими сторонами. Тому наразі рекомендують брати найкраще з кожного підходу та комбінувати його в свій унікальний спосіб.

Довіру

Довіру до підлеглих. В коучингу є принцип "кожна людина в заданих умовах робить все, що може". Цей принци важливий. Він нам нагадує про те, що казав ще Едвард Демінг та інші дослідники управління якістю. Вони казали, що в абсолютній більшості випадків людина погано виконує завдання через проблему в системі, а не бажання зробити погано.

Подивіться навколо. Якщо у певному відділі невчасно виконуються завдання, то це може бути через:
- перевантаженість іншими задачами;
- неправильну пріоритизацію задач;
- нерозуміння як виконувати задачу;
- те, що підлеглих набирали з числа знайомих/тих хто був готовий йти на існуючі умови, і вони не мають відповідних компетенцій;
- через персональне протистояння менеджера і підлеглого.

Кожна з перерахованих проблем - системна, і вирішувати її треба на рівні керівника.

Зворотний зв'язок

Ваше вміння поставити задачу та надати зворотний зв'язок критично важливе на посаді керівника. Не менш важливим є вміння почути зворотний зв'язок, який надають колеги чи підлеглі. Дуже часто задача керівництвом ставиться у форматі "ти робити це завтра". Цей формат залишає купу запитань - чому завтра, чуму саме це, що від цього залежить, чи можу я це зробити - питань безліч. Це на старті знижує мотивацію для виконання. Для того, щоб таких ситуацій було менше, потрібно проводити регулярні зустрічі з колективом, повідомляючи, важливий контекст для виконання задач: що потрібно зробити, а головне - навіщо.

Залучення стейкголдерів

Уміння працювати із зацікавленими сторонами - надважливе в університеті, та й в будь-якій організації. Адже керівник без команди нічого не вдіє. Якщо вам потрібно впровадити зміни - нову політику, дистанційну освіту, нові правила - без підтримки колективу зміни будуть впроваджуватись довго, а може й зовсім не приживуться.

Тобто для того, щоб впровадити зміни, критично важливо уміти виявити інтереси кожної групи стейкхолдерів, і, пропонуючи щось нове, врахувати ці інтереси. Адже в університеті всі співробітники є частиною спільноти, що допомагає (або ні) розвиватись і йти до нових досягнень.

Комунікації

Так, це окремий пункт, тісно пов'язаний з іншими пунктами. Але без постійних, свідомих, послідовних та чесних комунікацій дуже важко виконати всі попередні пункти. Будь-коли, а особливо в бентежні часи, потрібно інформувати що і чому відбувається, і комунікувати про це з усіма. Це може бути регулярні розсилки на всіх, новини на сайті, оголошення на кампусі, тощо.

Ви впроваджуєте зміни? Треба спочатку комунікувати для того, щоб створити спільне бачення цих змін з усіма стейкголдерами, потім - як поетапно вони впроваджуватимуться, потім - які зміни це принесе для кожного, потім - налагодити канал для отримання зворотного зв'язку про те, що працює, а що ні, потім - про те, як відбуваються зміни, який прогрес і т.п.

Коли люди не знають, що відбувається, вони тривожаться, придумують собі всякі страшні картини майбутнього, і починають супротив.